| この文章はInternational Business: A Strategic Management Approach (McGraw-Hill Series in Management)
Alan M. Rugman , Richard M. Hodgetts (著)
の第2章「The Multinational Enterprise」をワタクシが和訳したものです。
とってもメチャクチャな訳ですけど(^_^; どーせ誰も読まないだろうし(^_^)
章の目的 世界でよく知られている企業の大部分は多国籍企業であり、それらの名前はその製品やサービスがとても有名なので簡単に認識することができる。 これはGM、Exxon,そしてIBMのような米国の多国籍企業だけでなく、例えば、いくつかの大きな海外の製造業を主としている多国籍企業で欧州や太平洋岸に本拠を置く企業を考えるとUnilever(英/ 蘭), Fiat(伊), Philps(蘭)、Volkswagen(独),Peugeot(仏),Nestle(スイス),トヨタ自動車(日),そして Samsung(韓)などがあげられる。> この章の主要な対象はこれらの企業の環境や経営を説明することである。そうした過程で我々は多国籍企業の性格に特に注意を払うことになり、どのように企業がその経営を管理しているかを学習していく。この章の具体的な対象は 1.多国籍企業の特徴について述べること 2.企業が多国籍企業となる理由を説明すること 3.多国籍企業の戦略的原理を議論すること 4.活動中の一流の多国籍企業について説明すること 5.多国籍企業が戦略的経営を用いるいくつかの状況について学習すること である。 ユーロ・ディズニーそれともディズニーランド・パリ? 88年から90年にかけて巨大なアミューズメント・パークが開園したのだが、その全てが91年までに経営不振に陥ったり、破産していたフランスにおいて、そういった状況もおかまいなしに92年にヨーロッパ初のディズニーランドを開園させようとしていたthe Walt Disney Conpanyは、むしろパークが小さすぎてたくさんのお客をさばけないのでは、と心配していたくらいであった。 この44億ドルという計画はパリ近郊で、周辺人口も多い恵まれた5000エーカーの土地に位置する。 ディズニーが1.6億ドル、49パーセントの株を持ち、他の投資家が16億ドルを拠出、残りの4億ドルは特別共同経営者の資産購入やリースによって工面された。 The Walt Disney Companyは、10パーセントのユーロディズニーの入場料、5パーセントのフードや商品の収入を経営料に加えて受け取ることになった。 雇用の創造や経済への刺激といったパークの使命からその立地は考慮されたのだが、パークの立地がフランスに決まったのは、ヨーロッパの中心という立地、金融面のインセンティヴ、そしてまた鉄道建設においてフランス政府が便宜を図るといった観点からだった。 しかしながら、初日から物事が暗い様相を呈した。パーク開場の式典では50万の人出が予想されたのだが、現れたのはたった5万だったのだ。その理由は物販の品物が高かったり、アメリカ式のやり方をそのまま持ち込んだことでフランス国民の反感を買ったことであった。 スタッフの労働方針はフランス法に反していた上に、ミーティングでもスタッフの大半がフランス人なのにマネジャーは英語で話したりということがスタッフの退職をもたらしたのだ。こうした摩擦はディズニーのこれまでの経験の結果であった。 アルコール販売に関しても、ヨーロッパでは行楽のときにそれは欠かせないものであるのに、アメリカのやり方である、「特定エリア以外でのアルコール販売を行わない」という方針を貫いた。 3年間、損失を出し続けた後の94年、パークは閉鎖されてもおかしくないほどにその状態は悪化した。そこではあらゆる手段が救済のためにとられ、WalidTalal王子が24.6パーセントの会社の権利を取得、必要とされた5億ドルが注入された。それ故にディズニーはそのロイヤリティー方針を曲げ、また、新たなローン借り入れの計画が練り上げられ、新株が発行された。これによってディズニーは、ヨーロッパ市場に適合すべくマーケティングの基本的方策を再構築する猶予を得たのだ。 94年10月、ユーロディス二ーは公式にその名をディズニーランドパリと変えた。ここでパークは不快とされた労働方針を改め、価格をさげ、またアルコール販売等での文化的意識を持つようになった。 ここで、同社はそのキャラクターなどを利用したり、ヨーロッパ特有のアトラクションを製作したりとアメリカ企業と思われないような経営を始めたのだ。 事態は好転したようで、95年には少々の利益が生み出され、96年にはそれが倍増しそれ以降損失は報告されていない。 しかしながら、評論家は「この徴候は一般的収益性の改善でなくディズニーがロイヤリティーの方針を曲げたこと、銀行の好意的な払い込みの結果であり、誤解だ」と言っている。アミューズメントパーク内の物販価格はまた上昇しだしたのにも関わらず、反ディズニー派の敵意は冷めており、投資家は過去よりも未来はさらに輝かしいものになると期待している。 INTRODUCTION 多国籍企業とは本社をある国に置き、別の国でも経営を行っている企業のことである。これらの企業は世界中で生産している製品やサービスの質に劇的な影響を持っている。多国籍企業の綿密な観察によってこれは明らかになる。 多国籍企業の本質 国連は45000以上の多国籍企業を確認しているが、大きな方からの500社が世界中のFDI(海外直接投資)を形成する。そして、これらの443社がアメリカ、EU、日本の「トリオ」ブロックの企業である。これらの500社の年間販売額は11兆ドルを超え、また3500万の人々を雇用しており、明白に国際的ビジネスや世界経済に重要なインパクトを与えているのである。 多国籍企業の特徴 多国籍企業の特徴を認識するには、それらの経営上の環境を調べればよい。MNEは重要な2つの主要エリアを持っている。本社のある本国とビジネスを行うホスト国であるが、ステークホルダー(利害関係者)は世界中の各地に存在している。 MNEの1つめの特徴はそれらの支社が必ず競合相手、顧客、供給業者、金融制度、そして政府を含むたくさんの重要な環境的影響に反応を示すということである。そして、いくらかの場合、同じ力が本国、ホスト国の環境に渡って影響を及ぼすことがある。 2つめの特徴は、MNEは共同利用の資源、保有資産、特許、登録商標、情報、そして人的資源を利用するという点である。支社は同じ会社の一部である以上、部外者には利用不能な資産の利用権を保有しているというわけだ。 3番めのMNEの特徴はその支社が共通の戦略的ビジョンで結ばれているという点である。各々のMNEは支社同志の調和を取るべく、戦略的計画を定式化するのである。 ACTIVE LEARNING CHECK 多国籍企業の第１の特徴は支社化された企業が共通の所有権によって結ばれているという点である。このケースではthe Walt Disney Companyが米国DisneylandとDisneyworldに加える形で共同経営権における相当の権利を保有している。 第2のMNEの特徴は共同利用の資源を利用するという点である。Euro Disneyでのそのやり方のひとつは、Disneyの商標とキャラクターの利用、そしてDisney Teamの編成と米国での似たようなパークの経営の経験に依る。 第3のMNEの特徴は、支社を一緒にリンクすべく共通の戦略を持っている点である。the Walt Disney CompanyはEuro Disneyの設置場所の決定やパークの運営方針のような全体の計画に渡って、こうしたことを行っているのだ。 なぜ企業はMNEになるのか。 企業がMNEとなるには多数の理由がある。 1つは、自身をリスクや本国でのビジネスサイクルに於ける不確定要素から保護するためで、企業は他国で操業することで自国に於ける経済変動によるマイナスの影響を減らすことができるからだ。 ２つめは、商品やサービスのために成長している世界市場を開拓するためであり、これは国際化の過程の一部である。 そして企業は競争激化に対応し、世界市場に於ける自社のシェア保護のためにMNEとなる。MNEは競合相手の本国においてビジネスを行おうとする際には「競合相手をフォローする」戦略を用いている。このアプローチは1.競合相手からビジネスを奪う2.MNEの本国に於ける市場を攻撃するとしたら、似たようなレスポンスに直面するということを他者に知らせるという二面性のある目的を我々に与えてくれる。 この戦略における地球規模の市場シェアを仕切るということはMNEが報復を行うべくタイミングを図ろうとする際に特に重要なのである。 MNEとなる第4の理由はコスト削減の欲求からである。外国の顧客に近い場所で操業を行うということは、それに関わる輸送費、中間マージンの削減だけでなく、より正確に早く顧客のニーズに応え、地元の資源を利用できるのである。 第5の理由は、自国から外国市場への輸出の際にかかる関税のカベに打ち勝つことである。これに関する好例はEUやNAFTAに見られる。 第6の理由は製品製造に於ける技術的専門知識を利用するに、ライセンス制をとるよりも自身で直接製造を行った方が効果的だからである。 ライセンス契約とはある企業内での下請け上の協定であり、ライセンサーは自身のいくつかの特許や商標、技術の利用権をを他企業に与え、その見返りに許可を受けた企業は、料金や使用料を支払うのである。しかしながら、他者に自社の持つ独占的な情報の利用権を他社に与えるのは賢いことでは無いとして、その契約は数年後には破棄されるのが通例である。こうしてライセンス契約破棄後、MNEは海外での直接の製造・販売を行い、技術的向上を果たすのである。 その結果、企業はライセンス契約を保持するよりもより自社の国際的競争力を守ることができるのだ。 ACTIVE LEARNING CHECK Disneyはテーマパークは非常に儲かるベンチャーであると信じていたので、単に販売額からのロイヤルティを受け入れるだけではもったいないと考えていた。パークの可能性は極めて高いということは、ディズニーの1億6000万ドルの投資はそれを維持する支配力を非常に安く享受すること、そして生成され得る報酬や利益はパークが、会社幹部が予測していたのと同じくらい高度に魅力的であるということを証明するに違いないということでもあるの だ。Disneyはまた、標準以下のライバルが真似をするのを防ぐべく、そのブランドネーム商品やサービスに渡る統制を保持することを必要としたのだ。 多国籍企業の戦略的哲学 多国籍企業はそれがたとえ資本や仕事を他国に移動させることを意味していても、第一にそれが会社にとってベストなのかどうかといった観点によって意志決定をしており、こうした背景から生まれる資本や労働力の移動は国際的な場での経済的相互作用となるのである。つまりは、MNEは3から4か国から企業を取り込むことになってもその利益となるような契約ならば何でも結んでしまうのである。これは大きなMNEでも小さなそれでも同様である。 研究開発は特にハイテク産業において重要であり、ここ数年では日本企業がそれに力を入れたために自動車やコンピュータ産業において重要な市場を押さえている。この成功は日本のMNEが可能な限りの研究開発者を外国から招聘したことの結果である。他国のMNEも以下の記事、"International Business Strategy in ActionのUS firm in Japan"にあるように同じことをしている。 International Business Strategy in Action US firm in Japan 長い間、日本は米国の技術を購入・借用して出来た最終製品を米国に売るといったことをして来ている。 現在、米国企業は日本の技術市場を開発しようとするために、日本で操業を行ったり、優秀な日本の研究者を招聘している。金銭的報酬に秀で、知の自由が存在し、企業が世界規模で張り巡らせた研究ネットワークに接続できるチャンスがある米国企業で日本の研究開発員は好んで働くのだ。 日本はハイテク米国企業の格好のターゲットとなっている。その理由の１つは日本が、高鮮明度テレビや液晶ディスプレイのような最先端の発見を生み出しており、その近くで操業を行うことでその恩恵を享受するため、また競争を監視するためである。たとえば、世界で他ない地元紙において報じられた日本に於けるたくさんのハイテクの開発である。日本に駐在するある米国企業は最近、日本企業による15の特許侵害のケースを発見したのだ。 同時に米国企業は卓越した日本の研究者に資金を提供し、また有能な学生には奨学金をもって誘惑をかけている。また、日本企業からライセンス技術を受けており、R&Dの最先端に残るためにはそうしなければならないということを明白に悟っている。
ACTIVE LEARNING CHECK ユーロ・ディズニーが多国籍企業としての戦略的哲学を反映している一つの手法は、Disneyは市場の要求を満たすことでその地方の来訪者の嗜好にあうように進んでパークを修正しているという点である。EuroDisneyはカリフォルニアのDisneylandとは同一ではないのだ。ヨーロッパの根源や文化への焦点はパークに不可欠な部分である。それに加えて、計画に資金を出すためのこの会社の国際的アプローチの利用方法にも気付く。金はフランスだけで集められたのではない。政府が、銀行、個人投資家が援助し、そしてDisney自身が拠出したのだ。 多国籍企業の活動 規模の大小こそあれ、幅広い商品やサービスを販売している多国籍企業はたくさん存在している。このセクションで我々は大きなMNEの販売や利益を見たり、そしていくらかの小規模のMNEの操業を詳細に見ることでMNEの経営方法について見ることになる。 販売と利益 大部分のMNEは巨大企業ではないが、巨大企業の大部分はMNEである。しかしながら、Wal-Martのような例外もある。 MNEの活動のいくつかの例 販売額、雇用の両側面でMNEは極めて大きなものから、かなり小さいものに渡っており、そこからは産業間に於ける違いも見て取れる。以下はMNEの活動の5つの例である。 Cemex SA Cemex SAはメキシコ最大のセメントメーカーである。事実、同社は世界第3のセメントメーカーであり、近年は良く実行された戦略の連続により高収益をあげている。特に、1990年代初頭 Cemexはラテンアメリカやカリブ海の小規模のセメント会社を買収・統合すべく、多大な費用を費やした。概してこの企業はセメントが1度にまだ1袋ずつ顧客に小売りされていたという低収入の市場や、経済がまだ立派な高速道路、橋、そして港を必要としているという点に焦点を当てた。 Cemexがこの戦略に乗り出したとき、多くの銀行家は同社がまだその多くの売り上げをメキシコであげ、ペソの切り下げが国際的な操業に深刻な影響となることを心配させられていた。94年の終盤、メキシコ政府が突然その通貨を切り下げたとき、Cemexはその稼ぎの25%のみを海外操業で挙げており、またドルに高依存していた。しかしながら、Cemexは銀行家に最良の戦略は行われるためのものであり、コロンビアとベネズエラのセメント会社を買収することを納得させたのだ。この決定は思い掛けないものだった。ベネズエラはすぐに通貨を切り下げ、経済が落ち込むところにCemexは本社の経営陣 のいくらかを、経営・情報システムの再編成、、セメントとコンクリート生産を統合、新配送システムの導入と、労働力のカットにより、経営を立て直すべく派遣したのだ。その年の終わりまでにはCemexは連結の年間のキャッシュフローを2億ドルへと倍増させていた。その間にメキシコでは彼等はその収入の50%を挙げ、確固とした倹約は、高販売と利益をもたらした。その結果Cemexはその負債を返済しており、プラントを建設・買収することでヨーロッパ やアジアでその操業を拡大している。そして同社は21世紀の最初の10年で売り上げは50億ドル以上になり、利益はかつて無く大きくなると見積もっている。 Kodak Kodakはそのカメラやフィルムの生産で国際的に知られており、数十年来、競争では首位に立って来た。 同時にKodakは諸経費を削る努力をし、それは価格を下げ、さらに競争力をつけることを可能にするのだ。それを達成する一つの手段はレイオフである。もう１つはお役所的仕事や無駄を注意深く削ることである。この努力を組み合わせまた、Kodakはマイクロフィッシュやマイクロフィルム、そしてアウトソーシングをしているそれらの生産のようなあまり重要でないビジネスをスピンオフして来ている。 しかしながら、この大きな挑戦は技術的リーダーシップの維持なのだ。例えば、HP、CanonそしてEpsonのような競争相手は競合製品をより安い価格で生産しているが、Kodakはそれに抵抗している。Kodakが当てにしているのは"mage Magic"の開発の成功である。これは世界中の小売店に設置されているデジタルプリントステーションのネットワークである。今、消費者はインターネットでためた写真にアクセスし、それぞれを様々な方法で操作し、プリントすることができるのだ。Kodakのこの戦略がどうなるかを知るには少しの時間がかかるだろうが、一つの大きなリスクは古いデジタルイメージングがそれにとってかわる前はこのアプローチは儲かるものにはならないということだ。それに加えて競争相手はすばやくより安い写真品質プリンターを生産しており、それをいくらかのマーケティングのエキスパートはコダックの新しい"Image Magic"と互角以上のであると信じている。Kodakが勝利しているかどうかは時だけが告げる。 Mercedes-Benz Mercedes-Benzは世界で最も知られている自動車メーカーのひとつである。長い間、同社はいくつかのすばらしいヨーロッパ車を生産してい た。しかしながら、90年代の間、ヨーロッパではコストが上がり、Mercedesはもはやドイツで車を生産し、世界市場に輸出するいう戦略を当てにするのは厳しいと自覚したのだ。そこで同社は外国市場で操業を行う手はずを整えだした。これがMercedesが米国で生産設備を設立したときである。その場所には、Alabamaの州はずれの田舎町、Vanceが選ばれた。ここでの労働者にかかるコストは本国よりも50%低く、Mercedesはnew M-class sport utility vehicleの製作に必要な労働力を見つけ、訓練することを確信した。 45000人の就職申し込みを熟考の後、Mercedesは1500人の労働者を雇用した。2つの主要な雇用基準は他人と仲良くやっていくことと従順であるということだ。後者の理由はMercedesが精密な仕様設計署によってその車輪を組み立てているということによる。工場でのフロア労働は適切・正確にタスクを履行する方法を説明するSMPsによって成し遂げられる。これらのSMPsはドイツのエンジニアによって作成され、取っ手のナットの正式な閉め方等が書いてあったりと、全ての労働者が何をすることが要求されているかを正確に知ることが出来るように、全ての仕事場に掲示されている。 Jeep Grand CherokeeやFord Explorer等との既成の大きな競争があるため、Mercedes M-classがどれだけ市場中で好ポジションに立つかということをMercedesが知るには少しの時間がかかるだろう。しかし、Mercedesは一つのことを確信している。アラバマ生産ラインからの車は同じ高品質なものであり、自分たちはそれを本国に戻って売りに出すということだ。 Levi Strauss Levi Straussは90年代半ばに政府が人権侵害の罪を犯したと感じたため、中国から撤退した少ない企業の一つである。現在では、同社は中国に戻り、その生産設備を拡張し、国内でその製品を販売している。 今日、LeviStraussは商業界に復帰し、本国において直接取り引きの運用をはじめる計画さえしている。また、同社は、その新しい中国の工場において、人間道徳的なガイドラインが履行されるべく注意深く監視をするという方針を固めている。しかしながら、同時にLevi'sは他のMNEのように自身も中国は未来の市場であるということを信じているので、中国に戻れたことを喜んでいる。ある上級の役員はこんな風に言っている。「中国に行かずに、他にアジアで行く場所なんてあるの?」と。 Canonは世界をリードする写真とプリンタの企業である。しかし、いつもトップでいたわけではない。数年来、Canon はリーダーを追随し、技術の進歩のための努力をしたのである。しかしながら、近年、Leicaにはカメラで、Xeroxには写真プリンタにおいて、リードを奪われているのである。今日のCanonの戦略は地位を維持することに向けられている。 今日、Canon全ての主要なビジネスラインの中で、トップ3におり、もともとの生産ラインであったカメラは販売の10%以下となっている。しかしながら、一眼レフやコンパクトカメラの両方において世界のリーダーであり、またほぼ3分の1の収入はコピー機で稼いでいる。そして、勢力を維持するために Canonは2つに枝分かれした戦略をとっている。 第一は、供給業者に更なる効率性を要求したり、製品を作る上での日本における高コストを避けるため、工場を台湾にシフトさせたりすることで核となるビジネスにおけるコスト削減で利益の維持に努めるということである。 第二に、Canonはネットワークやコンピュータの世界について自社よりも良く知ってる企業に同盟を求めることでデジタル時代への移行をすすめているということである。例えば、主要な競争相手の1つであるHP社と、レーザプリンタの製作においてチームを組んでいる。また、CanonはEメールを含むパソコンのような能力を持ったスマートなプリンタについて研究をしている。それは高品質の写真品質プリントを普通紙で実現するプリンターを作るまでのデジタルカメラ市場を見据えているものだ。誠に明白に、Canonは自身の未来は新発想の製品の開発を続けることで光学部門での競争力を得ると言うこと 多国籍企業の戦略的経営 前に述べたように、MNEの子会社の特徴は戦略計画でそれらが結ばれているということである。結果ユニットは地理的に分散したり、あるいは雑多な製品の全ての仕事を一致した戦略ビジョンのもとで行っているのである。戦略の定式化と履行についての詳細は第八章で論じることとする。ここでは、戦略的経営のプロセスの基本原理とMNEがその散り散りになった事業体の管理においてどう戦略計画を選択するかについて見ていこう。 多国籍企業の戦略的経営:イントロダクション 戦略的経営の過程は4つの主要な機能を含んでいる。戦略の定式化、その履行、評価、そして経営のコントロールである。内部、外部の環境分析、組織の強みと弱点の評価とこれらの機能は広範囲での活動を含んでいる。これらの活動は良く定式化された戦略計画の礎を提供する。注意深くこの計画を履行、コントロールすることでMNEは国際競争の場で、効果的に競争をすることができる。 戦略的経営プロセスのステップ 戦略の計画は決まって企業のベーシックミッションの再考から始まる。ベーシックミッションは問題に答えることで決定される。企業のビジネスとは何なのか?その存在理由は何か?これらの問いに答えることで企業はその行きたい方向を肯定するのである。Shell石油、BP Amoco、Texaco は自身は石油ビジネスではなく、エネルギービジネスにいると思っているし、その視点は幅広い考えへといざなう助けとなるのである。AT&T、Sprint、そしてMCIは自身はコミニュケーションビジネスの中におり、それは電話ビジネスではないと思っているし、Coca-ColaやPepsiCoは食品ビジネスにおり、ソフトドリンクビジネスではないのである。 近年、多くのMNEは自身がベーシックミッションから遠くに流れてしまっているのでその戦略計画を改訂している。80年代、巨大な英国オランダ系のMNEであるUnileverは"核への回帰"戦略への適合を必要とするために終わらせた。同社は、ビジネスエリアにおける自身の能力やスキルを再評価し、石油の輸送、壁紙、床のカバーリング、七面鳥の飼育といったものを含む、全てにおける周辺部の操業というものを売却した。今日、Unileverはそのビジネスを消費材そして、化学や農業ビジネスにおける工場の操業といったエリアに制限している。この企業の強力なR&Dの研究所はこれらの領域両方での新製品の開発を続け、これUnileverの世界市場シェアの維持の一助となっている。 ミッションの決定の後、MNEは外的、内的の環境を見極めることになる。外部環境の分析の目標は好機をとらえ、注意を向けるべき脅威を認識することである。例えば、機会分析に基づいて、ドイツで最大のドイツ銀行はかつての東ドイツにあった250支店のネットワーク化を始めている。巨大な保険会社であるAllianzはかつての東ドイツの保険会社、StaatlicheVersicherungの50%の株を購入している。BMWは自身の車製造のビジネスのための部品と工具の生産をする3つのちいさな新会社に投資している。McDonald'sは100のファストフード店を東ドイツにオープンさせようとしているし、Woolworthは一般小売店の設立に取り組んでいる。これらの企業はこの地域が凄まじい金融面でのポテンシャルを秘めているとみなしているのだ。 しかしながら、これらの意志決定の拡大は各自の企業が潜在的な落とし穴を分析した後にだけ行われるのだ。しかし、そのうちのいくらかは存在する。１つは東ドイツは45年間を計画経済のもとで過ごした。彼等がはたして市場経済に適合できるのだろうか。彼等がもはや国家が主要な供給者ではない国内での個人責任を受け入れることができるのだろうか。彼等はその非効率的な作業所をアップグレードし、生産物の品質を改善できるのだろうか。西側の企業は資本の流入により、旧東ドイツは進歩できると信じている。しかしながら、旧東ドイツが直面しているたくさんの問題があり、投資家はそれらに恐怖を感じなければならないのだ。これは、労働者の生産性の向上、地域のインフラの改善、そして操業を行うために有能な経営者をつれてくるということを含んでいるのだ。 内部環境分析の目的は、企業の財務や社員の強みや弱味を見極めるためである。財務状況を調査することは拡大を行っても大丈夫かといったことや株式投資をMNEが決定する際の助けとなるであろう。財務状況を調査することはまた、コスト削減のエリアや負の投資といったものをよく見分ける助けとなるのである。たとえば、近年いくらかの主要なアメリカの航空会社は部分的な所有権を自社の航空機を大型化し、市場で競争優位に立つべく、部分的な所有権を外国の貨物会社に売却している。しかしながら、アメリカ政府は一般に国内における外国による所有権を25%に制限しているので、それらの運送会社は自身が現在、ローンか経営によって発生する利益かによって手持ち資金を作らなければならないことに気付いているのだ。社員を見極めることは企業に取って未来のチャレンジに現在の労働力は適切かということを見分け、どういう人材を雇用したりクビにすればいいのかということを決める助けとなる。 内部、外部分析はMNEが長期の目標(決まって2-5年)と短期の目標(2年以下)といった両方を吟味することに役に立つ。その計画は主要なパートに分類され、そこで、各々の子会社や部門は目標と責任というものが与えられるのである。これがプロセスの履行を始める。進行は定期的に再考、変更が加えられる。あるMNEは、市場はもはや有益でないのかまたは、明らかになった需要を利用するために新製品を作ることができるので、よい製品やサービスの提供をやめることになると悟っている。 CNNについて。 91年のイラク軍の侵攻から国連軍がクウェートと解放したとき、世界中の人々はCNNに釘付けになった。ヨーロッパでは、510万人がCNNチャンネルを見た。戦闘が終わるまでにそのネットワークは、110万人の新規契約者を獲得したのだ。日本では、放送局がCNNに強く依存し、戦争のニュースの分析を提供した。それはアメリカでも一緒のことであり、主要なネットワークは取材を完結させるにはCNNは不可欠だった。ホスト国のネットワークは今日、新しいネタを作るために走り回っているということは地球規模のテレビニュースにおいての国際的要求であるということを悟ることである。 CNNと競合するちょうどいいものはBBCで97年にイギリス国内での24時間ニュースチャンネルを始めている。こうしたマスコミの多角化の動きはBBCだけで無く、各地に波及している。 しかし、こうした放送局の乱立は良いことでいない。そんな中でも多くの多国籍企業がニュース市場の誘惑にはたえきれず、戦略経営を結ぶなどしてそうした企業が乱立しているのだ。 ACTIVE LEARNING CHECK 4.ユーロディズニーの試みの前に行われた、外部環境分析におけるDisneyの経営行動を説明せよ。 Disneyは外部環境分析にわたっての経営をしていた。第1に、ヨーロッパの人口分布が、人々はどれくらい遠くの旅行をパークを訪れるためにしてく れるかということを知るために、調べられた。第2に、Disneyはパークを建設する費用を調べ、また資金の潜在的源について確認された。第3に、Disneyはどのようにパークが建設されるべきかということと必要な請負業社を探す場所を決めたこと。第4に、各年の来園者とどれくらいの金を使うのかという予想をつくり、ユーロディズニーにおけるDisneyの利益はどうなるかについても予想を立てていた。 行動における戦略的経営 MNEが戦略的経営プロセスを利用するには多様なやり方がある。このセクションでは、3つの多国籍企業が明らかにするこのプロセス特有の部分を説明する。 Goodyear 戦略計画と改善 このワールドワイドなタイヤ会社は約700億の年間利益をあげている。しかしながら、厳しい競争で収益性は極めて低かった。それにも関わらず、Goodyearのタイヤとゴムは世界第3の生産で、(MichelinとBridgestoneの次)市場シェアと収益性両方の次の10年に向けての増加のための計画をたてている。 1つは注意深くそのコスト削減と市場での評価アップのための計画を改善していくことによってそれを達成しようとするものである。この部分の成功は、パンクしないように空気をなくし、また、性能を保つという新製品である"run-flat"タイヤにかかっていた。これは、鉄のコードによってを詰めたことで空気無しでもタイヤの硬さを保つというもので、これでドライバーは50〜55マイルを1時間に走り続けることを可能にしたのである。 もう一方の戦略は、低賃金へと生産をシフトさせることでのコスト削減である。現状では3分の1が労働者のコストであり、Goodyearはアメリカと生産性も同じくらいなのに給料は50%以下というスロベニアとメキシコに労働者を求めた。 この企業の第3の戦略計画は、開発における技術と生産をまとめようということである。同社が"run-flat"タイヤに組み込む新しい鉄のコードは今使われているスチールベルトタイヤ40%も強いものである。また、新しいコードは外側のカベだけではなく、乗り心地に妥協をすることなしにタイヤの本体の利用にも耐える程細く、幸福なことに、そうして舗装路においては非常に素晴らしい製品が出来上がったのだ。 また、他のGoodYearのプラントでの開発手法は、インパクトのある新生産システムとして知られている。タイヤは決まって半マイル以上に伸ばすことが可能な組み立てラインと何百フィートものコンベアが、あるプロセスから次のプロセスにと物を運ぶという過程で生産されるが、GoodYearは中間のステップの半分を床面積を25%削減し、均一性を改善し、労働者のコストを35%削減した。この新たなアプローチはとても生産性をあげた。 GoodYearは新しい計画で、販売当たりのリターンを25%あげ、諸経費を15%減らすということと共に、5年間で収益を50%以上あげるとを言っている。これらの目標を達成することは、世界第2のタイヤメーカーになるための方法となるだろう。 Statoil シナリオベースの意思決定 Statoilはノルウェーの石油、ガスの会社である。同社の大きな挑戦は、能率的なR&D戦略の開発にあるR&Dは石油やガスを探すのには主要な役割を果たすので、危機的なのである。そこで、将来に予想される問題や、それへの対処法について考えていた Statoilが採用した共通の予想ツールがシナリオ分析である。 シナリオ分析とは、起きうる事件を定式化して分析することを含んでいる。この場合、statoilは4つのシナリオを考え、こうした中で、そのシナリオは不確定事象が発生した際も、企業が適切な道を選ぶ助けとなるのである。 日産 経営の評価とコントロール それまでに日産の出していた様々な予想は、あまりにも楽観的すぎた。事実、日産はいま経営再建中である。日産が勢力を落としたのは、アジア経済危機、車1台当たりのコスト高、そしてこれという主張がその製品にないといったことである。そこで日産は、コスト削減といった改善策を講じている。これがうまく行けば、日産はまた主要なプレーヤーに返り咲くことであろう。 |
